第二十三章  一流团再创辉煌

文/段亚兵

 

304团的改名过程：304团 — 市建五公司 — 金众集团  — 建工集团。 

在部队时取得“一流团”的最高荣誉；到地方后行路坎坷。取名“金众”，寓意万众一条心、黄土变成金；改名“建工”，立志创建精品工程。大起大落，悲喜交加，令人叹息。

 

奋战3年转亏为盈

1983年9月15日部队集体转业，304团改编为市建五公司。李金忠的身份由团长变成经理。

开始几年里，部队出师不利，受到挫折。李金忠心里好像是打翻了厨房里的调料瓶，酸甜苦辣尝遍了。最大的问题是找不到活干。为求任务，他放下团长的架子，一遍遍登门拜访，向甲方负责人陪笑脸说好话，但由于不愿意行贿给红包，让即将到手的施工合同像煮熟的鸭子飞走了。为渡过难关，他要求干部战士四面出击、各想办法，不管活大活小、收入或多或少都要承接，这总比坐吃山空好；不管脏活累活，他身先士卒亲自带领干部战士去施工。陷入绝望中，他找过市领导梁湘反映情况，说到部队难处六尺大汉的李金忠几乎掉出泪来，强烈地震动了市领导。

深圳早期建筑施工或现场混凝土浇筑是主要施工方法。战士们在拆模。杨洪祥/摄影

没有收入、生活困难，一些战士开始有怨言；由于看不到出路在哪里，更多的人对前途感到迷惘。面对这种从未遇到过的困难状况，李金忠决定开展304团光荣历史的教育，让干部战士坚定理想信念，树立对深圳经济特区未来的信心。

304团的历史最早可以追溯到1964年，原是军委工程兵的老部队，为济南军区67军的工程兵建筑174团。全团用3年多时间，打通并浇筑了150多条国防战备坑道。1968年，部队调入中蒙边境，打通浇筑了110多条国防坑道。1970年，部队调到“世界屋脊”青藏高原上，承担了核导弹发射基地的建设任务。

1975年10月，该团改编为基建工程兵。驻扎在贵州安顺，承担了011基地机场、道路、厂房等“三线”建设任务。1979年，部队接受了承建广西宁明机场的抢建，其中有一项80号厂房工程特别重要，是国家重点工程。该项工程规模大、技术标准要求高、工期紧、施工难度大。当时工程现场负责人是李金忠，他提出了“干部硬，兵不软；干部勤，兵不懒；干部好，兵不赖”的要求，强调干部要当好带头人，自己更是以身作则。经过两年拼搏，提前出色地完成了任务。因为这项工程完成得好，基建工程兵副主任黎原、政治部主任夏夔、司令部张健民副参谋长等首长先后到部队考察。兵种决定授予304团“基建工程兵一流团”称号（“一流团”的标准是：一流的作风、一流的思想政治工作、一流的工程质量、一流的经济效益、一流的后勤保障”）。同年304团又被国防部授予“全军行政管理先进单位”称号，在全军18个先进单位中这是唯一的一支基建工程兵部队。李金忠就是在这个时期被提升为304团团长的。

现在来到深圳虽然遇到一些困难，但是应该对深圳特区的未来充满信心。在搞好教育的同时，公司提出了“奋力爬坡，艰苦创业，苦战三年，彻底翻身”的3年规划。在市领导的关心下，在全体干部职工努力下，公司开始拿到了一些任务。为完成好这些任务，公司进行了一系列改革，干部能上能下、明确责权利；员工实行承包责任制；大力发展多种经营，搞活经济。3年后，公司果然扭亏为盈，总产值突破2千万元，实现净利润28.8万元。“能不能生存下去”这块压在干部职工头上的乌云消散了，公司终于在深圳创业的热土上站稳了脚跟。

 

靠改革实现飞跃式发展

李向东是1987年接任五公司经理的。

在李向东看来，五公司伤了元气。虽然初步扭亏为盈、站稳了脚跟，但是要想真正成为一个健壮的人、恢复一流团的状态，必须要下猛药、动手术，他开出的药方是“深入改革”。他认为部队来到深圳吃了大亏，有环境的不利因素，也有自身竞争力不强的原因。为此他采取了以下几条改革措施：一是加强一线施工力量。将原来的8个队重新组合，调整为3个主力队、3个地盘队、1个安装队；机关人员从130人压缩到70多人。二是严格推行承包制。所有施工项目，实行总承包，包死基数，超额奖励，亏钱自补，年底兑现。三是改革分配制度。打破论资排辈的惯例，将原来的“年限资格分配制”改变为“岗位职能分配制”。根据岗位确定工资标准，按照贡献大小分配奖金。四是大胆启用年轻干部。能者上，庸者让。从分配来的青年大学生中选拔骨干，提拔为领导干部。

人习惯于“老规矩”，每一步改革都会遇到很大阻力。让机关、后勤的人员去一线干活，他们抱怨“干不动啊”；按照多劳多得的原则发工资，一些老兵骂起来：“兵老一年压死人。新兵蛋子比老兵拿钱多，这不合理”；提拔青年大学生当领导更是引起轩然大波，老兵说：“连兵都没有当过的学生，怎么能领导这支队伍呢？”

对这些阻力李向东不为所动。他硬着心肠推行改革措施。他给老兵们讲一个道理：“只有改革才有活路；不改革大家会一起死掉。比喻说吧，不管是领头狼、还是领头羊，都是这个群体里的最强者；领头人的能力高低决定着这支队伍能否在残酷的竞争中胜出。公司发展了，新兵有可能照顾老兵；如果公司经营不下去破产了，老兵才真的没人管。”老兵们无以应对，他们人虽多但说不过李经理。

改革的效果很快显现出来。五队在承建文华花园2栋30层大厦的基础施工时，也想承接主体施工任务。甲方说：“3800万元的主体工程是否给你们，先要看300万元基础工程施工的速度和质量怎么样……”在这个工程中，五队树立了敢打硬拼的形象。队长吴功成阑尾炎发作，他忍着疼痛不肯离开工地，一直坚持到被拉进医院去开刀。所有干部员工吃住在工地，每天两班倒工作16小时以上，结果提前一个月完成了基础工程。甲方验收后对速度质量表示满意，信守承诺将主体工程交给乙方继续施工。五队一鼓作气完成了主体工程的施工任务。

 

人物小传

吴成功，四川绵阳市人。1953年3月出生。1969年12月入伍到基建工程兵三十一支队304团。部队撤销前为304团10连连长。1983年9月部队集体转业后在市五建公司工作。1992年调任市建设集团公司开发部经理。1996年调任市二建公司经理。2000年调任市物业集团总经理。2003年调任市沙河集团总经理、董事长。2009年调任市创新投资管理公司监事会主席。

 

四队此时承接了长城大厦的15号楼工程。四队以前干的活质量比较差，干一个砸一个，坏名声传出去后，一段时间里很难找到新任务。四队干部职工上下憋足了劲儿，下定决心要在这个工程上打好翻身仗。四队书记李会斌有“大胆工作狂”的称号，工作起来有股不服输、不要命的劲头儿。304团在青海打坑道时，有一次遇到塌方事故，被一大堆沙石压住，令人惊奇的是他没有死，竟然自己爬了出来。还有一次施工不小心掉进了煮沸高温的沥青锅，竟然只是手脚烫脱了一层皮，没有落下什么残疾。与他搭档的张清泉是个30岁出头的年轻人，毕业于深圳大学经济管理系，被李向东提拔为四队队长。李会斌和张清泉日夜泡在工地上。施工最紧张时，全队实行三班倒，24小时连轴转，让15号楼成为速度快、质量好的标杆工程。通过这一仗，四队重新树立起了自己的良好形象。

 

人物小传

李会斌，陕西西安市人。1952年5月出生。1970年12月入伍。部队撤销前为基建工程兵三十一支队304团2营8连排长。1983年9月部队集体转业后在市五建公司工作，历任集团下属分公司、公司党支部书记、党总书记等职。

张清泉，

 

在李向东任职的4年里，五公司完成了文华花园、长城大厦15号楼、桑达花园西湖花园等高层建筑，树立起了公司品牌。这几年建设集团开始推行“全员抵押承包和净资产风险抵押承包制”，李向东结合五公司的实际情况，落实改革制度取得了明显效果。1988年公司盈利103万元。1989年公司实现利润406万元。1990年公司总产值达到8370万元，利润近600万元。1991年公司总产值在市属施工企业中第一个突破亿元大关，利润猛增到1670万元。

公司取得良好效益，干部员工收入也成倍增加。公司建起了一排排的家属楼和职工楼，当干部职工从住了好几年的竹棚、板房搬进了新楼房时，心里乐开了花。到了这个时候，大家才真正有了富裕幸福深圳人的感觉。此时的五公司成为全国建筑行业百强企业第三名。五公司人重新找回了自信。

1992年2月，李向东因其出色的成绩升职为市建设集团公司副总经理。

 

股份制改造添飞翼

李向东荣升后，李永明接班当了五公司的掌门人。他是个福将，这一年五公司拿到了“深圳优秀创业奖”、“建筑业信用一级企业”、“国家建设部一级企业”、“中国500家最大建筑业排名279位”、“500家最佳经济效益建筑企业排名21位”等一系列荣誉。五公司成为深圳建筑业“龙头老大”，“一流团”的形象再现。

1993年新春伊始，建设集团董事长刘更申来到市五建调研。听完李永明新一年工作计划后，刘董事长笑嘻嘻地问他：“你长这么高的个儿，怎么不打篮球呢？”李永明愣了一下回答说：“以前在学校时打，我们的校队打出过贵州省第一名的好成绩呢，那时我打前锋……”董事长赞许地说：“好，好，那你就打前锋吧！” 在外人听来两人谈的是篮球，但李永明听得懂：董事长说的是企业改革。

在领导的鼓励下，李永明开始启动公司的股份制改造工作。通过股份制改造，把干部员工的利益与公司更紧密地结合起来，进一步激发大家的积极性和工作热情。李明的想法是对的。他继承前人的做法，继续对企业的管理制度进行深化改革，撤换掉了35名不称职的干部，任人唯贤大胆起用能干、实干的人才，尤其重用有知识的青年学生干部。经营业务方面，他要求大胆创新，敢于突破，公司的房地产开发部门和下属公司，打出深圳、走向全国，积极参与湖北宜昌三峡、浙江温州等地的旧城改造项目，取得良好业绩。在他领导的几年里，公司效益继续提高。1992年年底，公司总产值达到2.89亿元，利润3295万元。1993年公司总产值猛增到6.57亿元，利润4789万元。1994年，公司总产值达到9亿元，利润突破1.05亿元。公司被评为全国建筑经济实力百强企业、建设部系统最佳经济效益企业。公司插上了飞翔的双翅，实现了跳跃式发展。

1995年初，在完成了一系列的资产评估、验资、制定股份公司章程步骤后，报请建设集团、市证券管理办公室审批同意，市五建变成了“深圳市金众股份有限公司”。金众由建设集团控股（1997年1月，按照市国资办文件，建设集团将所持股份转让给了长城地产集团），另有金众公司工会、深圳天健公司等6家股东。4月24日是个值得纪念的日子。这一天金众公司成立暨首届股东大会在银湖度假村召开。大会选举产生了董事会、监事会，聘请了总经理。首任董事长兼总经理为李永明。两年后的1996年11月，由蒋洪库接任董事长兼总经理。

 

人物小传

蒋洪库，吉林通化市人。1948年3月出生。1968年9月入伍到基建工程兵一支队。部队撤销前为副营职参谋。1983年9月部队集体转业后，任市一建筑工程公司副经理。1987年10月调任建设集团工程技术部部长、主任工程师、副总经理等职。1991年9月任市建设投资控股公司副总裁、总裁。1997年任长城地产集团董事长，之后任建设控股总裁。

 

公司改制成功，摸索出了国有企业与民营企业结合的混合经济形式路子，标志着深圳的市场经济走到了一个新阶段。这是基建工程兵部队改编为地方施工企业后的一个里程碑式的事件。

好像是要祝贺金众公司成立这件大事，就在1996年这一年，公司承建的深圳华明楼住宅工程项目获得鲁班奖，这是市属企业第一个获此殊荣。

 

改革过程中的风波

2003年6月，张海跃任金众集团新一任董事长兼总经理。

张海跃其实是公司的老人。1992年他就任五公司党委书记，是公司改革的决策者和执行者之一。作为党委书记，他善于做好干部职工的思想工作。至今员工还会讲到他的一些小故事。比如说，他爱喝酒。一到过年过节，他会拎着2瓶好酒走到某个职工家里，炒上几个小菜，碰杯、聊天、喝上个半天。有人说，领导与员工吃吃喝喝好不好？张海跃笑笑说：“酒是感情火、交心水；是关系的粘合剂、感情的加热炉。平时跟员工很少有深入交流的机会，不交心、不成为真朋友，怎么搞好企业？”张海跃任董事长后，公司的改革还在路上，公司的发展步伐更快。

此时的基建工程兵部队调入深圳已有20多年。青春易逝，岁月无情，当年30多岁的青壮年多数进入了人生的暮年。尽管随着时代的进步，人们的寿命不断延长，对于坐在写字楼里从事脑力劳动的人来说，50多岁也许仍然是工作的黄金时段。但是，对这支队伍年纪大的员工来说情况大不相同。老兵们在部队艰苦环境里长期受到凄风苦雨侵袭，在基建战线高强度劳动中超负荷消耗了身体；用青春的汗水浇灌了祖国国防建设和重大基本建设项目的鲜花盛开，用血肉之躯的拼搏建起了深圳经济特区最早期的一栋栋摩天大楼和公共设施建筑，用透支生命换来了一座现代化新城的崛起。如今他们年老体弱，力不从心，继续在一线施工实在吃不消了。

2005年4月28日，市政府有关部门在五洲宾馆召开金众、越众、特皓、建业4家国有企业的股权转让签约仪式。为今后几家国有企业引进更多的社会资金、进一步理清产权关系奠定了基础。从这一天开始，金众公司变成为由经营者员工持股的民营企业。

在体制改革、产权转让过程中，一些公司实行了“允许员工二次离开”的照顾性政策，越众公司甚至提出“给有意向离职的员工缴3年社保费”的优惠条件；市政府也关心拓荒牛，原则允许老兵们可以提前到55岁退休。这些优惠政策受到了老职工的极大欢迎，借此机会办理了离职手续。

战友们之间消息传得飞快。越众公司实行的额外优惠条件，对金众产生了重大影响。一些员工要求享受同样的待遇。但是，金众公司的领导认为：这种特殊的做法，并不是上级的要求，也没有政策依据；由于金众效益好，在买断工龄补偿时就比别的公司高，离职员工不应该有这种要求。

道理都有道理，然而在对具体事情的处理上有粗糙、欠缺的地方。结果，员工闹得越来越厉害，发生了闹事员工两次阻堵深南大道的重大事件。事态失控，市政府领导被迫亲自出面进行处理。最后经过各方的努力（金众也给离职员工多发了3年社保金），终于平息了事件。不良事件的发生，在社会上造成了很大影响，给这支队伍的形象抹了黑。

在张海跃调回金众集团任董事长那一年，葛咸华也从长城地产集团纪委副书记兼党办主任的任上，调任金众公司党委副书记兼纪委书记。他全程参加了金众新一波国企改革全过程，负责做好职工的思想政治工作。员工为利益闹事，他心里很着急，深入群众，了解情况，不断做好解释工作。但是，这是一个公司与部分职工为利益而博弈的过程，就是讲再多的大道理，苦口婆心磨嘴皮，也还是很难取得什么好效果，最后矛盾激化、酿成事件。博弈的结果，公司形象受损，员工队伍分裂，社会影响不良，几方都得不偿失。他对此感到十分痛心。

后来让他更感觉痛心的是，2013年5月集团主要领导因经营主张不同，上升到权力争斗，最终导致公司整体股份转让。

2014年6月党委换届选举，葛咸华任建工集团党委书记（公司自2009年3月4日更名为市建工集团股份有限公司）。他成为原基建工程兵老兵中在公司中任最高职务的人，这让他感觉到自己肩头的责任更重了。让他欣慰的是，股权转让后的公司，少了权力争斗，一心一意谋发展，出现了前所未有的新气象。决策灵活了，掣肘内耗的情况少了，干部员工的工作积极性高了，公司发展的步伐快了。如今的建工集团，资金雄厚，对工程质量要求更高更严格。新上任的总经理乔云凯，从中国建筑总公司调入，带来了中建集团的理念，对施工质量的要求到了近乎苛刻的程度。葛咸华评价说：“公司狠抓建筑质量，符合许勤书记强调‘深圳质量’的要求。深圳30多年发展过程中，从深圳速度转向深圳质量，符合事物发展规律，说明深圳发展到了更高水平，是城市转型的标志。建工集团沿着这条重质量的道路走下去，会有更加光明的未来。”

 

人物小传

葛咸华，浙江建德县人。1959年10月出生。1978年2月入伍分配到基建工程兵二支队16团。1983年9月部队集体转业后在市二建工作。1984年10月30日调入市饮食服务公司，先后任党办副主任、总经理助理等职。1995年9月调入长城地产集团公司，先后任团委书记、党办主任、纪委副书记等。2003年12月调入金众集团历任党委副书记兼纪委书记、监事会主席、党委书记等职。

 

事实上，建工集团始终保持了市属建筑队伍中“一流团”的荣誉。经济效益方面，自2005年改为民营企业后，2006年扭转了连续4年的建筑施工亏损局面；2007年总收入达到13.5亿元；2008年总收入达到15.6亿元；2009年，总收入达到24.06亿元；2010年收入达到35亿元；2011年总收入达到38.4亿元；2012年总收入突破40亿元。

市建工集团成立了自己的建工学院。右面的人是公司党委书记葛咸华，也是部队老兵　建工集团公司/供图

如今的建工集团总资产超过150亿元，年施工产值达200亿元。公司员工近千人，其中专业技术人员达80%，高中级职称人员占40%，建造师近百人。集团下辖市金众地产集团有限公司、市金众资产管理有限公司、市金众混凝土有限公司、市建工恒泰机械设备有限公司等全资、控股法人企业10家，各类专业分支机构18家。

公司承建了600多个工程项目，施工总面积达千万平方米，包括深圳市民中心、深圳机场航站楼、深圳地铁、滨海大道、深圳-香港西部通道、深圳大运会场馆等。工程质量合格率一直保持100%、优良率大92%以上。建工集团的领导班子有这样一个共识：“让每一个作品经得起历史检验。这是每一个建工人心中的‘鲁班精神’，也是几代建工人践行的承诺。”

为积极响应市委市政府提出的“质量深圳”的方针，从2015年开始建工集团开始打造以地区标杆、分公司标杆、大业主标杆为核心竞争力的“标杆工程”，涌现出第一批、第二批标杆工程。如深大学府医院项目在市建工署检查中多次取得第一、星河传奇项目在星河集团“双月检”中取得全国第一、卓越大坪项目获得该集团2016年年度总包第一等。

公司创造了若干个“第一”：1994年成为第一家年利润过亿元的市属施工企业；1995年成为第一个通过ISO9002认证、职业安全健康管理体系（OHSMS）18001认证的市属企业；1996年，公司承建的深圳华明楼住宅工程、市民中心工程、香港大学深圳医院工程均获得国家质量工程大奖——鲁班奖，是市属企业中获此殊荣最多的单位；1998年，成为第一家建立科技委员会的市属企业；2012年，成为第一家荣获全国五一劳动奖状的市属企业。公司还荣获“深圳市建筑施工百强企业房建总承包类第一名”、“深圳市建筑施工百强企业综合实力第一名”等殊荣，被国家住建部前副部长谭庆琏誉为“特区建筑企业标兵”。

 

作者思考之九

深圳为什么要实行股份制改革？

在写作金众公司股份制改造过程时，我反复考虑一个问题：深圳为什么要进行股份制改革？如果不改革，部队还是保持原来的那种体制和管理方式，情况是不是会好一些？

带着这个问题，查阅了深圳的一些历史文件资料，大概形成了一些看法：进行股份制改造，既是遇到问题后寻求解决的办法，也是对国有企业如何在市场经济条件下生存发展进行探索。既然深圳是中国市场经济的试验田，对股份制进行研究和试验，是很自然的事情。实行股份制的好处有以下几点：

一是形势逼迫要尽快提高国有企业的市场竞争力。1986年前后，深圳已经形成了企业所有制多样化的局面。“三资”企业、内联企业、集体企业、私营企业效益比较好，相比之下，国有（国营）企业经营情况差一些。原因是国有企业运作中存在着两种弊端：责、权、利脱节；由于缺乏自我约束的内在机制而产生的消费、投资双膨胀的倾向。建设集团作为国有企业当然也存在着这些弊端。为解决这个问题，开展了企业经营承包责任制，立刻有了明显效果，但是没有从根本上解决问题。要想彻底解决问题，必须继续往前走，进行股份制改革。否则国有企业不可能在竞争中胜出。

深圳市民中心造型优美，由市建工集团承建。2007年荣获中国建筑工程鲁班奖　建工集团公司/供图

二是吸收社会资金。资金是企业的血液。血液断掉，企业必死；血液不足，企业无法发展壮大。当年国家和地方财政困难、银根紧缩，没有力量给国有企业提供充足的经营资本。但同时期深圳社会上的闲置资金数额巨大。国有企业改成股份制企业有利于吸收社会资金。

三是调动干部员工的积极性。理论上讲，国有企业为全民所有、大家都有份，但实际上企业与干部员工并没有什么关系，大家也就对企业不负责任。进行股份制改造后，干部职工成为股东，也就是成为企业的老板之一。企业经营状况与干部员工利益绑在一起，大家的工作态度、劳动积极性不一样了。

1986年10月12日，深圳正式出台了《深圳经济特区国营企业股份化试点暂行规定》。这是新中国成立以来第一部国企股份化法规。根据这个规定，深圳选择了物资总公司、赛格集团公司、建设集团公司等6家国营企业进行股份制试点。建设集团确定属下的金众等4家企业进行股份制改革。

这样说来，股份制改革不是可干可不干，而是必须干，更要抓紧时间干。

从金众公司进行股份制改革的经验看，取得了很大成功。具体表现在以下几点：一是理顺了产权关系，完善了公司的企业法人制度，在企业层实现了国家终极所有权与企业法人财产权的分离。二是通过建设集团公司的授权经营，在法律上确立了公司的企业法人财产权，实现了企业民事权利能力与行为能力的统一，使公司真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的法人实体。三是改制后实行股东大会产生的董事会领导的、监事会监督的、总经理负责的企业内部组织管理机制，各自独立、权责分明、互相制约。这也许就是比较理想的现代企业制度吧。

最近笔者采访曾任建工集团董事长之一的蒋洪库，问他这样一个问题：“公司在哪一阶段发展得最好？”他回答说：“那还是公司由国有企业改制为民营企业后，发展最快，实力最强。”事实确实如此，不断改革的建工集团，不断挣脱制度造成的束缚，优化自身结构，像一匹骏马插上了双翅，从奔跑变成了飞翔，前进的速度更快了。