第十二章 改革求生存
文/段亚兵
部队的管理方式不适应市场经济
前面说了，基建工程兵二万人部队初到深圳的前几年，吃足了苦头。政府让大家“找米下锅”，大兵们找不到米，只好饿肚子；市领导让官兵们“游泳中学会游泳”，只是扔到水里后，看到这些人大口大口呛水，淹得直翻白眼。领导们纳闷了：不是说这支部队很能干活吗？他们不是善于游泳的鸭子吗？为什么扔到水里游不起来？冒牌的鸭子？不会游泳的旱鸭子？
官兵们冤枉啊！我们不是冒牌的，我们是真正的国家级施工队伍，是一支“劳武结合、能工能战、以工为主”的基建工程兵队伍，全国各地的主要的钢铁基地和数不清的国防建设工程就是我们的履历表和成绩单。牛皮不是吹的，火车不是推的，不信大家可以去看看。
那为什么来到深圳就不行了呢？“橘生淮南为橘，橘生淮北为枳”，是因为环境改变的问题吗？说对了，就是环境变化的原因。但是，“环境变化”说的并不是地理环境的变化，南方北方，干活一样。而温暖的南方，冬天不结冰、不猫冬，施工时间更长、效率更高。“环境变化”说的是经济体制的变化，由计划经济体制转变为市场经济体制，于是部队出现了严重水土不服的现象。
基建工程兵是计划经济的产物，适合于在计划经济条件下生存发展。而作为中国改革开放窗口深圳，正尝试建立一种市场经济的管理体制，深圳也因此被称之为“社会主义市场经济的试验田”。深圳对基建项目不再由政府分配，而是交给了市场，采用招投标的方式安排。对这种新的招投标做法，部队不要说做，听都没有听过。因此，没有意识，没有经验，没有人才。一句话，不懂，不明白，不会做。
当然，当时参加深圳建设的队伍并不是基建工程兵一家，还有很多国家、地方的建筑公司也来到深圳，对他们来说也有重新学习、逐渐适应的过程。但是，相比之下部队更有一些特殊性。部队是军事化组织，其指挥、管理方式更加集中、更加严格。部队的指挥方式是令行禁止。上级让干什么就干什么，服从命令听指挥，执行命令不走样。不管有什么艰巨困难的任务，只要上级一声令下，部队即刻冲上去。哪怕不休息不睡觉、白天黑夜连轴转，没人叫苦叫累讲价钱；施工中更是不怕流血流汗，轻伤不下火线，直到完成任务才罢休。这就是部队的长处。
但是任何事物都有两个面，有长必有短，有优势必有不足，优点在某些条件下会变成缺点。部队的缺点在于基层单位自己决策的权力很小，官兵的灵活性比较差，难以随着情况的变化而采取对策，一旦出现突发事件标准的做法是迅速汇报、等待指令。一句话，部队的应变能力比较差。
于是，有一天突然被告知说：“上级领导不再管你们了，自己去找任务、找饭吃吧。”部队肯定就蒙了、傻了、心里发虚了，晕头转向找不到北。当时二万人的部队就属于这种情况。一支南征北战、屡建奇功、年轻力壮、战斗力强的国家级队伍，几年里摸黑瞎闯、陷入困境。仿佛是一头健壮的蛮牛掉进了枯井，折腾半天，直喘粗气，但是有劲使不上，就是爬不出来。
迈步走上改革路
由于参加修基建工程兵历史工作，我仔细查了一下有关档案资料，了解到了深圳建设集团成立后大致的发展情况。就集团公司的领导班子而言，经历了如下几届：，
第一届班子，任期2年（1985～1988.3.），没设董事长，王世伦任总经理兼党委书记；张立凡、张宝任副总经理。
第二届班子，任期4年（1988.3.～1992.2.）。王世伦任董事长（1988.3～1990.4）；张宝任总经理（1988.3起）；王哲任党委书记，后任董事长（1990.4～1992.2）；张立凡、陈文哲任副总经理。
第三届班子，任期2年（1992.2～1994.8）。刘更申任董事长；张宝任总经理兼党委书记；陈文哲、李向东、李新芳、邹志远任副总经理，卓崇勋任副书记。
第四届班子，任期2年（1994.8.～1996.9.）。张宝任总经理兼党委书记；李向东、李新芳、邹志远、杜海成、李永明任副总经理，卓崇勋任副书记。
1996年9月，随着全市改革工作的深入，以建设集团为基础，成立了市建设投资控股公司。张宝任董事局主席、总裁、党委书记。
下面为前面没有出过场的人物做一个小传：
人物小传
张宝，吉林德惠市人。1943年8月出生。1963年8月入伍。部队撤销前任基建工程兵19团政治处主任、副团长。1983年9月部队集体转业后历任市建三公司副经理、市建二公司经理、市建设集团公司总经理、市建设控股公司总裁、董事局主席等职。2002年8月任深圳市人大常委会财经委副主任。
陈文哲
李向东，湖北孝感市人。1943年11月出生。1966年毕业于武汉钢铁学院。1967年9月入伍到基建工程兵二支队17团。部队撤销前任三十一支队304团工程师。1983年9月部队集体转业后，历任市五建公司经理兼党委书记、市建设集团公司副总经理、市鹏基集团公司董事长、深业集团副董事长兼党委书记等职。
卓崇勋
李新芳，河南周口市人。1952年6月出生。1970年12月入伍到基建工程兵一支队。部队撤销前任一支队1团司令部工程技术股副股长。1983年9月部队集体转业后，历任市一建公司、市建设集团公司副总经理、市城建集团公司董事长兼党委书记等职。
杜海成，陕西城固县人。1954年12月出生。1969年1月入伍。部队撤销前任基建工程兵一支队深圳指挥所（一团）9连技术员。1983年9月部队集体转业后任市一建公司第四工程处副处长等职务。1985年10月调任市建设集团公司工程处副处长、处长等职务。1998年6月调任市建设控股集团公司副总裁兼市振业集团公司董事长等职。
李永明，山东滨州市人。1956年7月出生。1975年12月参加工作。1976年12月入伍到基建工程兵三十一支队304团。部队撤销前任304团2营助理工程师。1983年9月部队集体转业后，历任市五建公司总经理、市金众集团公司董事长、市建设集团公司副总经理、市物业发展集团公司总经理、市建设投资控股公司副总裁、市振业集团公司董事长兼党委书记等职。
为写这本书，我采访了其中的部分领导，问了他们一个同样的问题：“这支队伍当年是怎样走出困境的？”
回答比较一致。大家的共同看法是：陷入困境最主要的原因，是部队原来的管理制度与市场经济体制不一致。既然两者不匹配，产生了严重的冲突，就必须解决这个问题。解决的办法，不可能让深圳适应部队；只能由部队改变自身，以适应深圳的市场经济管理体制。当年的部队别无他途，只有走改革一条路，必须通过彻底改革，求生存，谋发展。借用邓小平同志的一句话，通过改革，杀开一条血路，否则只有死路一条。经过几年改革后，这支队伍脱胎换骨，浴火重生，成为站立在市场经济涛头的弄潮儿。
这不是耍杂技，是高空作业 周顺斌/摄影
今天我们说改革好像是很自然的事情，但是在当时可不是这种感觉。大家想不通，思想难转弯，前面没有成功的例子，脚下没有现成的路。大家感觉前途茫茫，好像在黑暗中摸索，只能试探着往前走。进一步，退两步，碰了壁，走不通，就变一个方向再往前走。不断摸索，不断试错，不断总结，就这样摸着石头过河，一步一步地走出了一条改革的路子。
如果将建设集团进行的改革做一个概括，大概经历了以下几个阶段。
一是实行百元产值工资含量包干方案。
凡物有一长必有一短。就部队而言，搞好政治动员、开展思想政治工作是拿手戏。这个方法也被运用到了施工管理中，讲究搞好战前思想动员工作，施工中重视做好思想工作，靠不断提高人的劳动积极性来保证施工任务的完成。但是，对施工本身的管理则相对简单原始，成本管理粗糙，劳动效率难以提高，算是一种粗放式的管理方式；尤其缺少对个人工作量的核算管理，干多干少完全凭个人的自觉。然而，政治鼓动的效果往往难以长久；人是有私心的，会打自己的小算盘。员工们一看，我不出力收入不少，我多出了力工资不多发，那我为什么要干那么多？这种情绪也会传染，慢慢就形成了“多干不如少干，出工不出活”的风气。
针对这种现象，为了解决“干多干少一个样”的问题，建设集团开始实行“百元产值工资含量包干”的办法。按照这个方法，先计算好完成这项任务的合理工时，然后给施工队下达任务。如果超额完成了任务，超额部分可以发奖金。这种政策施行后，鼓励大家不断提高工作效率；个人的收入也开始拉开距离，解决了“吃大锅饭”的问题。
二是改善承包责任制。
前面的管理办法开始实习后，一段时间里效果很好。随着员工们工作效率的不断提高，个人的奖金也不断增长，员工们十分开心，工作积极性越来越高。
但是又发现了新问题。一项工程任务完成了，员工按照定额计算后，可以拿到数量不等的奖金，但是管理层怎么办呢？比如说工长、队长，他们不直接干活，没有办法进行定额核算，也就没有奖金拿。但是，管理人员负责指挥管理，越是复杂的工程管理工作所起的作用越大；如果没有管理人员，工程进度会发生混乱，任务是不可能完成的。这样看，不给管理人员发奖金显然也不合理。于是，对原来的方案进行修改，制定出了新的承包责任制。按照新方案，在完成一项工程任务的过程中，管理者与员工的利益捆在了一起。完不成任务，大家都没有奖金；任务完成了，则按照比例分配奖金。新方案实行后也调动起了管理层的积极性。
三是实行净资产全员风险抵押承包责任制。
承包责任制实行一段时间后，又发现了难以确定“分配任务基数”的新问题。对施工队也好，对施工小组也好，分配任务时根据什么样的基数确定工作量呢？特别是对不同工种来说，这个问题更复杂。如果基数确定不准，会带来工作量大小不均的问题，最终会影响到奖金数量。因此基数确定不准，会让奖金发放不公平，结果不但不能普遍鼓动员工的干劲，反而会打击一部分员工的积极性。
怎么解决这个问题呢？大家绞尽脑汁最后想出了计算净资产的办法。不管是什么工种，也不管是什么类型的任务，计算净资产相对来说是最准确的。对于企业的成本核算，净资产是实打实的、是一个硬的衡量指标。净资产没有增加，把施工的效果说得天花乱坠也没有用；只有净资产增加了，企业才有实际收入，最终发展壮大。因此，将净资产的增值情况作为发奖金的依据才是公平合理的。
1989年市三建公司开始实行队长双承包责任制 鹏城集团公司/供图
根据这个认识，集团公司设计出了新的管理办法。先对下属各个公司进行审计搞清楚净资产是多少，在此基础上上级与下级签订承包经营合同。新办法的原理是：任何经营活动都会有风险，承包经营就应该风险共担。赚钱了，发奖金；但经营失败亏本了，也应该由承包者承担部分损失。具体做法：在签订承包合同时，按照净资产的30%缴纳抵押金。如果经营亏损，对损失的资产由国家承担70%、个人承担30%。全员缴纳的30%抵押金对每个人分为7～10级的不同数量分摊，职务越高，缴纳越多。制定这一新方案时，集团公司发扬民主，经过了上下几轮讨论，最后才确定下来。1989年开始试点，1990年全面实行。
采访中，张宝向笔者讲述了讨论和执行这个新方案的困难过程。他说：“少数人开始对这个方案不看好，他们对公司经营缺乏信心，怕万一完不成任务抵押金被没收了。”他举了一个例子。有一位经理说：“按照规定的比例，我需要缴纳的抵押金是3000多元。如果公司经营不好亏损了，我的抵押金被没收了没有问题；但是员工的怎么办？员工的觉悟很难说，他们要是想不通闹起来怎么办？”张宝给他打气说：“咱们制订这个制度的目的，是鼓励大家赚钱，而不是赔钱。你太悲观了！经理是公司的带头人，遇事往最坏处打算没有错；但同时你应该往最好处努力啊。你想象一下，你带领员工努力一年，大家伙的积极性都调动起来了，公司赚了大钱，每位员工都分到了很多奖金，这种景象让人多高兴啊……”张宝的话像一把火，把这位经理的信心之火给烧旺了。
在新制度试行阶段，规定干部职工自愿决定交不交抵押金。由于少数人信心不足，年初没有缴纳抵押金。新方案实施一段时间后普遍取得了良好效果，各单位完成任务的情况明显好于往年。这时候一些没有交抵押金的人心思开始活了，想补交抵押金。有一位经理直到9月份看到公司今年赚钱是板上钉钉的事了，就找到张宝请他同意补交抵押金。张宝笑一笑说：“你要是上半年想补交还行，现在都下半年了。东方发白了，看到曙光了，天都放亮了，你现在才想交，恐怕来不及了吧……等明年吧。”年底一算账，效果出来了。按照抵押金分红的钱，多的达到了40%，少的也有14%。在当时全国国企还没有普遍实行奖金制度时，这样的分红数量相当可观。拿到分红的人眉开眼笑；没有交抵押金、没有分红的人肠子都悔青了。
第二年局面大不一样。所有干部职工个个踊跃交抵押金。甚至有许多人提出要多交抵押金。当然按照制度想多交也不行。此项制度由此开始顺利地执行下去了。
上面说的只是粗线条地勾勒了建设集团改革几个大的阶段，实际上他们尝试过的改革措施要多得多，比如说，开展“优秀经理竞赛”活动，调动经营者积极性，造成一个你追我赶的局面；实行“双承包经理目标责任制”，既克服了企业两个文明“一手硬一手软”的现象，又较好地解决了经理人的短期行为，等等。
深圳基建工程兵集体转业十周年纪念大会 建设集团/供图
改革让公司一年上一个新台阶
实行新制度的实践证明，该制度符合建设集团的实际情况，责权利协调得比较好，有效地调动起了干部员工的积极性，是一个成功的管理制度。该制度实行前，许多单位处于亏损状态；自1990年部分单位推行该制度后，建设集团当年实现利润8千万元；1991年实行该制度的单位数量增加，集团公司完成总产值7.04亿元，利润达到1.65亿元；1992年利润达到2.56亿元；1993年利润达到4.5亿元。1991～1994年间，建设集团国有资产从3.3亿元增值到12.83亿元，翻了近两番；利润达到6.6亿元，增长4倍多。集团公司连续数年跳跃式发展。
1991年，建设集团被评为度深圳市最大国营盈利企业第三名、最大房地产企业第一名；荣获市优秀经营集体称号。1992年，荣获深圳市最佳创业奖。
1993年4月3日，在北京人民大会堂，由中国工业经济协会、人民日报理论部、深圳市政策研究室等，联合召开了“深圳市建设集团净资产全员风险抵押承包经营责任制理论研讨会”。张宝总经理介绍了集团公司的做法和经验，得到了领导和专家们的充分肯定。1993年5月21日，《人民日报》大篇幅向全国报道介绍了建设集团的经验。1994年5月23日，在北京钓鱼台，深圳市委与人民日报社联合召开了一个关于净资产全员风险抵押承包经营的研讨会，李灏书记主持。参加会议的有国家建设部部长侯杰、国有资产管理局局长汤炳武、国家工业经济联合会会长吕东等。研讨会再次肯定了建设集团创造的经验。人民日报整版摘要刊登了领导和专家们在研讨会上的发言。
1994年6月19日，江泽民总书记在视察深圳时，听取张宝总经理的汇报，对建设集团的做法给予肯定，评价说：“这一套办法就很好”。1995年，被国家建设部评为“全国先进施工企业”；总经理张宝被评为全国劳动模范、全国优秀建筑企业家。
如果对建设集团几届班子做一个评价的话，可不可以这样说：
王世伦解决了基建工程兵部队改编为地方建设企业后的立足问题，保持了这支队伍的稳定。王世伦追忆说：“当时很多人都在看着我们，以我们为榜样呢。总的来看，公司的改革是及时的、成功的，既解决了二万人的生存问题，也为深圳市的改革和发展找到了正确的方向”。
王哲受命于困难之际，作风扎实，深入基层，一件一件解决下属单位的困难，带领队伍慢慢地走出了困境。
刘更申善于设计改革方案，推行改革措施，把企业带到了迅速发展壮大的道路上。
张宝进一步深入改革，现代化企业管理制度，使建设集团成为一支实力雄厚、建设成绩突出的建设队伍，在全国建设队伍中排名靠前，公司的管理经验推广到全国。
终于，二万人基建工程兵部队在来到了深圳十多年间，吃足了苦头，经历了磨难，立住了脚跟，挺直了腰板，学会了游泳，干出了成绩，创出了成绩，达到了辉煌。
深圳科技园施工现场 东部集团公司/供图
组建, “建设控股公司”
20世纪90年代中期，深圳的改革发展到了新的阶段。市政府对全市的建设战线和市建设集团的管理方式开始进行新的改革尝试。
1994年8月，经深圳市委、市政府、市国有资产管理委员会授权，建设集团改制为国有资产经营公司，成为深圳市第一家混合型资产经营公司，这在全国是比较早的。就在这一年前后，建设集团公司被评为深圳市“最大国营盈利企业第一名”、“最大房地产企业第一名”、“纳税大户第一名”、“优秀三超企业”。建设集团综合经济实力名列全市第二。1993年，荣获全国五一劳动奖章。1994年，荣获广东省模范集体称号。1995年，集团公司被国家建设部评为“全国先进施工企业”。
1996年9月深圳市建设控股公司成立。该公司是以原建设集团及其所属企业为基础，加上市属15家国有全资、控股的建筑施工、房地产企业共同组建的国有资产经营公司。建设控股公司中有一级企业21家，包括15家集团公司、7家上市公司。（资料来源：同上，298页）
这是一次力度很大的改革行动，极大地改变了全市国有企业的管理体制。市政府进行此项改革的意图应该说是很清楚的：新成立市建设投资控股公司和市商贸投资控股公司，与早在1987年成立的市投资管理公司一起，成为代表国有企业的出资人。其主要职能是代表市政府对授权范围内的国有资产行使出资者权利，确保国有资产保值增值。
但是不知道市主管领导出于什么样的考虑，新成立没有几年的两个投资控股公司又都撤销了。市国资委下只保留了市投资管理公司，而加入到两个控股公司名下的国有企业又分了出去，恢复了原状。先成立、后撤销的事实只能说明这一次改革措施不算成功。这倒没有什么奇怪，改革就是一种试错的过程。改革者要想走出困境，又不知道往哪个方向走是对的，就只能在各个方向都试着走几步，有的方向碰壁了走不通，有的方向有陷阱走进去有危险，最后寻找到了一条比较顺利的路试着往前走。所谓改革成功，就是路走通了，走不通就算是失败。由于前面的路是黑的看不清楚，大家又没有经验，因此虽然很多有创意的人提出了很多聪明的想法，但是行不行不知道，只有试过才清楚。由此可以断定，自古以来凡是改革，一定是失败的多、成功的少。
如果分析一下成立建设控股公司的得失，也许设计思路有些问题。以建设集团为基础，成立了建设控股公司，成为一个庞然大物。做大做强是企业本能追求的目标，因为大企业抗风险能力强，在市场竞争中处于有利地位。企业做大做强应该靠改革内部的管理机制，通过调动起管理者和员工们的积极性，不断提高生产率和竞争力，就像建设集团所做的一样；但是成立建设控股公司是政府用行政手段把许多企业捏在了一起。这只是量的增加，并不是质的提升；是物理的合并，不是化学的反应。通过这样的合并办法，企业规模虽然变大了，但未必变强。不知道是不是这个原因，反正建设控股公司几年后撤销了。
奇怪的是，原建设集团却没有恢复原状。后来由建设集团的开发部为基础，重新组建了一个公司，延续了建设集团的名称和部分资产。不了解情况的外人以为建设集团恢复了。而实际上，虽然名字还是那个名字，但单位已经不是原来那个单位。如果说原来的建设集团是母亲，市建各公司是她的儿子；那么新成立的建设集团不是母亲，只是儿子之一。它与其他建筑公司的关系是兄弟关系。
笔者与原建设集团公司的几位领导干部聊过建设控股公司成立又撤销这件事。王世伦对成立建设控股公司的看法是正面的，他认为：“好处在于规范了行业竞争规则，为建筑行业营造了一个良性循环的发展环境”。也有人对此评价不是很高，一些人一提起这件事就叹气和摇头。一位老总说：“建设集团可惜了。如果当时不成立建设控股公司，建设集团按照自己改革的路子走下去，那今日建设集团的面貌会大不一样。上世纪90年代中后期，建设集团就已经发展成为实力雄厚的国有企业，在全国基建战线事排名前十以内。也许建设集团会为深圳建设做出了更大贡献；也也许建设集团已经代表深圳企业走出去，为国家一路一带战略做贡献。”
哪一种说法说得对，由读者自己评判。
