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第四十五 引领中国的装饰业


(连载)


文/段亚兵


 

  国内原来只有建筑业,没有装饰业。国内的装饰业最早出现在深圳,领头人是基建工程兵的老战士汪家玉。

 

  为大局接受新任务

  1988年有一天,当上级领导找到时任市政工程公司党委书记的汪家玉谈话,让他到市建筑装饰总承包公司任职时,他到很突然,脱口问道:“装饰行业是干什么的?”上级领导笑笑说:“我也不知道,就是让你去了解掌握这一行,在这个新行业中闯出一条路子来……”

领导不是谦虚。对这个新行业,大家确实都不太懂。按照国内对建筑业的定义,并没有“装饰业”这一行。当时国内建筑施工的做法,房子建好后,水泥地面抹平一点,墙面用石灰水简单纷纷刷一下,就可以住人了。这是由当时内地生活水平不高决定的。


1982年拍摄的汪家玉全家福 本人/供图


  然而,此时的深圳出现了这个新的行业。“装饰业”这个新行业是由香港的专业队伍带到深圳的。深圳第一家中外合资的竹园宾馆、深圳第一个豪华餐厅泮溪酒家(该酒楼是由基建工程兵1团承建的)等,开始有了有香港专业队伍施工的新式装修。用料讲究,灯光明亮,格调高雅,显得十分豪华,让人们大开眼界。

  深圳是改革开放的窗口,什么新的、流行的东西都想拿来试一试。因此,1986年,深圳的有关领导决定成立了市建筑装饰承包总公司,引进了20多名专业人才。但由于领导干部不适应、指挥无方,公司经营不善、长期亏损。有关领导决定配强有力的干部去改变被动局面。

  要改变一个单位的状况,换头头是对的。但是,对汪家玉来说,却不一定是好事。二十多年里他一直在302团工作,直至集体转业改编成深圳市市政工程公司,该单位实力雄厚不说(后来这个单位发展成为赫赫有名的天健上市公司),又人头熟悉,工作得心应手。俗话说,人往高处走。从一个实力强的大单位,到一个力量弱的小单位,级别也没有提升,怎么看都算不上是一个好的安排。

这种情况下汪家玉怎么办?他其实可以不接受。部队已经改编成了地方单位,调动干部时上下商量,不像部队那样强调“服从命令听指挥”。然而,汪家玉仍然是军人的素质。过去在部队里,上级指向哪里就打向哪里,冲锋陷阵,绝不言退。现在,虽然转业了,但是,军装脱了,仍然是老兵;身份变了,军魂还在。军人不会考虑那么多个人婆婆妈妈的事情,而是以大局为重,组织需要就是自己的志向。于是,汪家玉就来到市建筑装饰总承包公司,任总经理、党委书记。这时候的公司,只有一张营业执照,两间租来的办公室,艰苦创业,一无所有。他从老单位带了40多名政治素质好、经营能力强的骨干,与公司原来的30多名业务人才、大学生结合起来,整合资源,优化队伍,初步形成了一个有一定战斗力的公司。汪家玉很快打开了局面,不但在装饰工程上牛刀小试,干出了成绩,而且带动了深圳乃至内地装饰行业的发展,成为这个行业的领军人物。

  对于汪家玉到装饰总公司任职,很多人并不理解。有人断定,汪家玉愿意从实力雄厚的市政公司党委书记的位置上到待遇很差的新公司任职,只不过是来镀镀金,当一任总经理,为以后的提职积累资本。公司内部也有人悄悄地议论:“汪总肯定待不长”。汪家玉感觉这种看法和议论,对自己做好工作、对公司的发展很不利。他郑重其事地宣布:“我铁心在这个单位干下去,装饰总公司是自己最后的一个公司。”他之所以敢这样说,既是因为自己是一名军人,作为军人上级指到哪儿就打到哪儿;也是因为他对这个行业有信心,认定这是一个有前途的行业,值得辛勤耕耘贡献自己的青春岁月。汪家玉饯行了自己的誓言,在装饰行业一干就是20多年,至今仍坚守着这个岗位。他在市建筑装饰总公司任总经理10年;在升格后的市建筑装饰(集团)有限公司任董事长兼总经理8年;从2005年后任市建筑装饰(集团)有限公司董事长、市深装幕墙装饰工程有限公司董事长、市深装投资有限公司董事长兼总裁至今。

  1945年出生的汪家玉已70出头,但是,老骥伏枥,志在千里。至今带领着队伍向前迈进。

 

  勇于改革尽显军人品格

  当1988年汪家玉来到装饰总公司时,还是亏损状态。第二年公司就转亏为盈。往后的20多年里,公司员工从组建初期的几十名增加到上千名,经营状况一直保持稳健、高速的发展态势,近几年里每年纳税数千万元,最多的一年甚至达到七千万元。汪家玉是怎样做到的呢?简单一句话:靠改革出生产力。

  对公司管理方式的改革,汪家玉采取了分权的办法,按照他自己的说法,是借用邓小平“一国两制”的理论提出了“一企两制”的观点。所谓“两制”,就是对上级无条件接受行政指令,对下属用市场方式管理。总公司作为国有企业,上级下达的指标、要求,完全执行,不讲条件;而对于下属经营单位,实行企业自主经营,分项目承包经营,超额利润分成,逼得大家走向市场。具体做法:考虑到新单位国家没有投资一分钱,基础薄弱,白手起家,找米下锅,不应定太高的任务指标。每个工程处单独考核,定死基数,超收分成。完成基数利润后,超出的利润二八分成,留八交二,一下子调动起了大家的积极性。第二年的指标,按上年实际完成任务数的80%下达,超出利润仍然二八分成。以后以此类推,数年不变。“二八分成”是放水养鱼,有利于下属单位积累实力,积极性越来越高;“数年不变”相当于立法,下属公司看到领导说话算数,就不会搞投机取巧的短期行为,着眼于长远经营的长期行为,从而让整个公司的经营走上了良性循环的道路。

  笔者在“一企二制”问题上想了很久,汪家玉是怎么想出来这个管理原则的呢?看来既有深圳特区环境产生的影响,也有军队传统的惯性。如果不是深圳特区最早实行市场经济管理体制,汪家玉不可能提出“不找市长找市场”;在利润分配问题上,将大头留给下属单位,体现出了汪家玉“爱兵如子”的思想;管理制度多年不变,让下级能够事先产生合理的预期,在经营安排上就能够长远打算;新年度任务计划按照往年完成任务量的八成安排,这又是军人“不打无把握之仗”策略思想的体现。有些老板或者上级领导,安排任务喜欢满负荷安排,新年度的工作任务总是在上一年基础上再增加百分之多少。不断加码的结果,就算是千里马最后也疲劳过度倒在地上。深装公司多年的实践证明,汪家玉实行的这种讲究节奏、张弛有度、留有余地的管理模式是符合市场经济规律要求的。

  由于管理制度科学合理,公司内部的潜力极大地激发出来了。没有任务,大家主动到市场中去找米下锅;公司的所有员工都成了业务员,不等不靠,找关系,拉订单。

  随着形势的发展,深装开始了广泛、更深入的改革。

  2003年,深装开始进行国有企业制度改革。上一年党的十六大提出了深化国有体制改革的重大任务。国企改革依然是以抓大放小为主,同时以产权多元化和治理结构建设为中心。在这个大背景下,深圳也拉开了新一轮的国企改革大幕。深圳装饰集团公司、东部集团公司等6家国有企业成为深圳改革的试点单位。

  国企制度改革的核心是股权问题。按理说,股权的重新分配是一个博弈的过程,关系到各方利益的重新分配,牵动每个人的中枢神经。作为公司一把手,汪家玉的意见当然是最重要的。许多人有了这种千载难逢的机会,总是希望国家的股份越少越好,个人的股份越多越好,发个大财。

  但是,汪家玉的想法相反,他反而希望国家的股份多一点。他这样想的原因是:一是军人出身。军人嘛,就要“一切行动听指挥”。听谁的指挥,当然是听党听国家听人民的指挥。国有股份多的企业,好像国家的因素更多一些。因此,国有股份多,汪总的心里更踏实一些。二是重视集体利益。汪总是一个知书达礼的人,受传统文化影响比较深,感觉集体利益比个人利益分量更重。古人说,先天下之忧而忧,后天下之乐而乐。只要国家强盛、人民富裕了,自然也少不了个人的一份。三是对精神因素看得更重。个人的的物质利益虽然也不能说不重要,但是太多了好像也没有多大用处,因为汪家玉精神生活丰富,平时生活很简单,既没有什么奢华的需求,也不需要用太多的钱装饰自己。

  按照市政府领导和市建筑控股公司的要求,深装提出的第一个改制方案,国有股保留51%,其余为职工股。但是,方案报上去后,上级领导说,国有股份保留太多了,领导班子不好配备。国有股份占多数,那代表国有股份的干部当公司主要领导?这不符合“抓大放小”的精神。

  于是,修改后上报了第二个方案,国有股保留30%。上级领导表态说,装饰行业不是关系到国计民生的重要行业,国有股份保留的多,不利于在市场上竞争。30%还是多了。

  第三个方案将国有股份减少到10%,为优先股。很多审批部门认为这个方案可以了。但是,到了资金财务管理部门,仍然提出了反对意见。他们说,只保留10%的国有股份,对上级控股公司来说收益和风险严重不对称。比如说,企业需要大量融资时,如果由上级国有公司作担保,就会承担很大风险。同时对企业也不方便,如果企业向社会融资,讨论每笔资金都需要国有股东的意见,影响企业迅速决策。这种意见也很有说服力。

  最后,市领导把汪家玉叫到自己办公室商量说:“我们能不能再大胆一些,让国有股份从装饰集团公司全部退出来?”汪家玉不理解地问:“为什么要全部退出来?让公司里有一些国有股份不是很好吗?”市领导很耐心地给他讲了其中的道理,最后说服了汪家玉。市领导还向汪家玉提出了平稳改制不出问题,保证国家和员工利益等几条要求。汪家玉当场向市领导承诺:国有资产不流失;员工的利益不受损,员工三年不下岗;改制后保证企业能快速发展。市领导满意地点点头说:“顾全大局,干脆利落。确实是一名军人啊!”

  就这样,国有股份百分之百地退出了装饰集团公司,深装成为彻底的民营企业,改名为深圳市建筑装饰集团股份有限公司。汪家玉任董事长兼总裁。公司完成改制工作后的几年里,汪家玉实现了自己的承诺。

  一是国有资产不流失。国有股份的资产总数算清后,汪家玉想方设法筹资还款,不仅不让国有资产流失,而且让资产分毫不差地尽快进入国库。二是员工利益不受损。正式员工全员持股,企业员工3年不下岗。国有股份退出后,政府最担心的是员工下岗失业,造成社会不安定。而军人出身的汪家玉,将下属和员工看成是战友。战友是同个战壕、共同命运的伙伴。怎么可能让战友下岗呢?虽然话是这么说,但是处理实际问题上有难度。比如,原来的国有企业司机比较多,改制后的企业没有那么多司机工作岗位;一部分职工缺少技能,不懂业务;还有的患病身体弱,干不了太重的工作等。以上这些人怎么安排?汪家玉决定为这些员工搭建合适的工作平台:首先,组织免费的业务培训,鼓励一些职工学习比较容易掌握的安全、材料供应等业务知识,并帮助他们考上上岗证;其次,新成立一些下属的服务公司、物业管理公司等专业性小公司,出现了一批新的工作岗位,所有员工都得到了妥善安排。由于汪家玉在公司改制过程中对每一个员工负责,采取有效措施,没有一个职工下岗,极大地发挥了大家的积极性。公司无闲人,每项工作都有人负责,市场竞争力越来越强。结果,改制后的深装集团,不但职工工资不断提高,福利得到改善;而且,公司迅速发展壮大,从几十人发展成为上千人的公司。三是保证改制后的公司迅速发展。深装集团改制后,产权明晰,责任明确,决策迅速,管理规范,走上了一条快速发展的道路。在内部管理中,逐步落实了员工竞争上岗和转岗,进一步提高了员工的积极性;对外经营中,大力实施品脾战略,靠品牌去赢得市场。改制后的第二年,公司年产值增长38.5%,利税增长62.6%,国优工程数量打破新纪录。

  如果只说到这里,可以说汪家玉出色地完成了上级交给的任务,完全实现了自己的承诺。但是实际上,他超额完成了任务,所做的事情比承诺的多得多。

  1998年,随着改革的深入,市领导决定将市装饰工程工业总公司、市洪涛装饰工程公司、市黎源建筑设计装饰工程公司等单位都交给深装集团管理,并负责企业改制工作。这些公司由于疏于管理、经营不善、资质不良等各种原因,处境不很好。特别是市装饰工程工业总公司更是出现了危机,内部管理混乱,外部形象很差,长期亏损,资不抵债。由于公司发不出工资,员工生活困难,到市政府上访,向中纪委告状,甚至上街游行……公司成为市公安局重点关注的单位。公司在这种情况下进行改制困难重重。深装集团接手管理后,大刀阔斧解决了该公司前几任领导的历史遗留问题,加强企业内部管理,推进改革工作。

  这中间遇到了一个难题。按照有关规定,国有企业改制为民营企业,实行“身份置换”的政策措施,保障员工利益。实行这种政策,平均每个员工需要补贴6万元。但是,当时的工业装饰总公司连正常的员工工资都不能保证,哪里有资金解决“身份置换”问题。这件事本来与深装集团没有多大关系,汪家玉可以向上级反映这个问题,请政府有关部门解决。但是,责任意识很强的汪家玉,认为踢皮球、推责任,不是军人的风格;自己应该抱着对政府负责、对员工负责的态度积极解决这个问题。他说服深装集团领导班子成员,在深装集团的净资产中给工业装饰总公司拨款500万元,一次性解决了“身份置换”问题,让员工安定下来。

  公司内部问题解决了不算完,还要解决该公司外部形象差拿不到施工任务的问题。汪家玉又一次说服班子成员,同意将深装集团原来的市建筑装饰工程总公司的金字招牌无偿让给工业装饰总公司使用。通过采取内外这样两条有力措施,让工业装饰总公司(现在的“深装总”)彻底打了一个翻身仗,以崭新的面貌出现在行业内。

  对市洪涛装饰工程公司,也通过加强内部管理、流动资金支持、帮助开拓市场的方法,让洪涛公司轻装上阵,出现了快速发展的势头。

市黎源建筑设计装饰工程公司,是个只有几十个员工、资质资产尚小的公司,技术施工能力比较弱。深装集团对黎源公司也尽力帮助,提升企业资质,打造市场平台,使其增强了市场竞争能力。

  几年后,随着市场形势的发展,汪家玉感觉目前实行的大集团管理方式,责任主要在上级公司身上,不利于下属公司的发展。于是,他又提出了新的改革思路。建议上级主管部门同意将洪涛装饰和深装总分出去,帮助他们独立经营,更快地发展。上级领导同意了汪家玉的建议。但是,考虑到深装集团对以上两家公司的资金投入和重大贡献,询问, 集团公司要不要保留这两个公司的部分股权?对此,汪家玉谢绝了。他说:“我提出这个建议的本意,是给这两个公司独立经营的权力,让它们更快更好地发展,并不是深装集团自己想要什么好处。那何必要一定要保留股权呢?”

  汪家玉放弃了对两家公司的股权要求,但是对公司的改制工作却抱着负责到底的精神。当听说洪涛公司要改制的消息,有一位个体老板十分看重国有企业的金字招牌,他想购买这家公司。老板活动能力很强,通过各种渠道找到了上级领导,提出说可以用优厚的条件进行收购。汪家玉知道这件事后表示反对。他说:“企业改制不应该图省事一卖了之,目的是有利于企业的发展。洪涛是公司干部职工辛苦创业创出来的。他们对公司最有感情,也对市场最熟悉。因此,通过改制将公司交给干部职工对公司最有利,是负责任的做法”。上级领导同意了汪家玉的意见,让公司全体员工整体承接了国有股份,全员持股改制成功。汪家玉后来又尽全力帮助洪涛装饰公司成功上市

  在几个公司分分合合的过程中,汪家玉始终表现出了一种宽广胸怀、办事公道和无私奉献的精神。他考虑问题,总是有一种大局观念,只要有利于企业的发展,他就支持;而不是站在个人或小圈子立场上,只看对自己是否有利。正是因为这种公正无私的态度,公司不管是合还是分,其决策和执行都被证明是有利于企业发展的。最后的结果,在全国首届建筑装饰企业评选中,不但深装集团进入百强,洪涛装饰和深装总也都进入;3家企业都成为中国建筑装饰行业百强企业前十名,显示出了深圳装饰行业的整体实力。

  如果将洪涛装饰和深装总(以前的工业装饰总公司)两个公司在深装集团接手前后的不同表现进行对比,前后判若两人。尤其是工业装饰总公司从陷入困境到起死回生,从严重挫折到表现出色,从默默无闻到全国知名企业。从其中可以清楚地看到汪家玉花费了多少心血,做出了多大的贡献。如果说让深装集团成为“中国百强前十”是实现了自己对市领导的承诺;那么,带领洪涛装饰和深装总也进入“中国百强前十”更是汪家玉超额完成自己诺言的证明。一个人能完成诺言就属不易;能超额完成诺言,则说明这是一个有超强责任心和使命感的人。

  深装集团发展的路子证明深圳国有企业的改革是成功的。新兴的装饰行业不是一个关系国计民生的行业,而是一个市场竞争充分的行业。越是激烈竞争的市场,越是需要企业领导人能够更快地决策,更加灵活地经营,才有可能在瞬息万变的市场竞争中占上风。这样竞争激烈的市场,不适合国有企业存在,国有股份尽早退出是对的。事实证明,在国有企业制度改革问题上,深圳市的领导对十六大精神的理解正确,看问题有远见,处理措施得当。由于领导有方,决策正确,通过各种改革措施,让深圳的经济始终保持了活力,让深圳成为全国中小企业发展状况最好的一个城市。深装公司就是一个突出的典型。

 

  把红旗插到山顶

  在采访汪家玉时,他把我带到中国地图形状的一个沙盘前,上面插满了小红旗。小红旗代表了深装公司完成的项目。王总在介绍公司完成任务情况时,几次自豪地说到:“每个项目,不但要拿得到,而且要做得好、做成精品。要把红旗插到山顶上”。“把红旗插到山顶上”,这是军人的语言啊。

  用军事的思维管理现代企业能不能行得通呢?从汪家玉的实践过程看,不但行得通,而且对企业的管理非常有好处。

  要想“把红旗插到山顶上”,首先,要有百折不挠的劲头拿到任务。有一次汪总亲自跑项目。当他来到一家公司拜访时,公司老板正外出忙于其他事务,始终没有接听汪总打来的电话。当他中午回到办公室时,看到仍在守候的汪总,有点出乎意料。大家开始谈起工程项目,汪总精深的专业知识和坚定的态度打动了他。当汪总最后说:“一项工程就是一场攻坚战,拿下山头才算胜利。我们已经准备好了精兵强将和精良的设备。如果你们给我们一个公平参与的机会,我们一定要把红旗插到山顶……”汪总的表态完全征服了这位老板,当场拍板把工程交给了深装。而最后的结果也就像汪总说的,项目做成了全优工程和获奖项目。

  其次,做项目要坚持高品质、做成精品。深装承接了北京音乐厅的装修工程。这项工程十分特殊。不但要求装饰材料选料上乘,施工精益求精,而且根据音乐厅工地紧挨中南海的特殊情况,对工地的管理也异常严格,不容许出现一丝一毫的差错。汪家玉严把质量关,使用最好的装饰材料;为了保证音乐厅的声学质量,深装还高薪聘请两位高级声学专家当监工,保证音乐厅达到了极佳的声学效果。一位奥地利的音乐大师评价说:“北京音乐厅是中国音效最好的音乐厅”。

  从精妙的音响效果说,中国还有一个精品音乐厅,就是位于深圳市民中心的深圳音乐厅。该工程的承建单位也是深装集团公司的下属单位——黎源建筑设计装饰公司。1994年,在黎源公司经营状况最差、员工大量流失、几乎成为一个空壳公司的时候,汪家玉动员一起转业的副手傅引德勇挑重担,到黎源公司任总经理。

 

  人物小传

  傅引德,上海浦东人。1974年入伍,在广州军区空军第五团服役。1983年深圳基建工程兵集体专业时,为302团干部股干事。1994年,出任黎源装饰公司总经理。

 

  深圳音乐厅是由享誉国际建筑界的日本著名建筑大师矶崎新先生主持设计的,其建筑声学由日本永田音响公司设计的。音乐厅的演奏大厅是罕见的八角形、呈峡谷梯田式,对施工材料选用和施工工艺精度的要求,至高至严至难,令人难以想象。公司高薪聘请南京有关学校的教授做技术指导,施工管理严之又严,最后圆满地完成了任务。深圳音乐厅的装饰,填补了我国音乐厅延边反射处理技术的空白,解决了八角形音乐厅的声学难点,这在世界上属于首创。据有关专家测试论证,认为达到了国际声学标准要求。深圳音乐厅邀请了许多世界一流的交响乐团和大师级的音乐家来演出,都对深圳音乐厅的音响效果赞不绝口。祖宾·梅塔带领以色列爱乐乐团在深圳音乐厅演出后评价说:“这是世界上第一流的音乐厅”。


中华世纪坛装饰工程由深装公司完成 深装公司/供图


  再次,要有压倒一切困难的劲头,再难做的工程也能冲上前。完成“中华世纪坛”的装饰任务是一个范例。中华世纪坛是联合国指定的纪念21世纪的标志性建筑,中国政府承诺要按期优质完成这个项目。但是,当时的学术界对究竟是1999年12月31日,还是2000年12月31日算是20世纪最后一天看法不一致。所以,当有关部门决定中华世纪坛点燃圣火的时间定在前一个时间点上时,距离点圣火仪式的时间只有不到一个月。这种情况下,有关部门不敢将这样的艰巨任务随便交给谁了。经过慎重考虑,最后交给了深装公司。中华世纪坛的第一期工程,包括青铜甬道、点圣火露台、电梯、贵宾厅、红地毯等项目。很多同行认为,要在20多天时间里完成这么多的任务是不可能的事。汪家玉也感觉重任在肩,不敢有丝毫的懈怠。他亲自坐阵,动员职工像军队攻下战略高地那样打好这场硬仗。经过严密组织,科学施工,加上职工们的高昂士气。终于按时完成了任务。2000年1月1日零点时分,坚守在工地上的汪家玉和职工们看到江泽民、李鹏等中央领导人分批来到中华世纪坛,在圣火露台以虔诚的态度点燃圣火迎接新世纪到来时,激动地流下了眼泪,感觉这一段时间吃再大的苦,受再大的累也是值得的。紧接着2000年对二、三期工程以设计、施工、工程总协调单位精心运作,按时竣工,确保了千年等一回的21世纪标志性工程在2001年1月1日与世界各国人民一道举行了隆重庆典。该工程荣获了中国鲁班奖和中国装饰奖。

  深装在全国做出了信誉。仅在北京长安街上就承建了20多个装饰工程项目,其中有中华世纪坛、北京饭店、北京音乐厅、北京科技大厦、国家大剧院等,个个都做成了精品工程。1992年,公司积极参加海南金海岸大酒店工程投标,以雄厚的实力和有创意的设计方案而中标。深装完成的这家酒店成为我国第一个完全自行设计、自行施工、由一家企业独家完成的过亿元造价的五星级大酒店工程,获得了“中国旅游业标志性饭店、大堂金奖”。1995年,中国装饰协会为此项工程专门组织召开了研讨会。29个省市建设厅、局领导和台湾10多位专家出席会议。大家一致认为,金海岸大酒店工程取得了巨大成功,是一个典范。这项工程刷新了我国多项装饰行业纪录,至今无人打破。

  深装集团公司几十年在这个行业中间的创新开拓和深度耕耘,不断在全国做出了很多骄人的项目,成为这个行业中的领军者。在国务院发展研究中心、国家建设部、国家统计局联合组织的中国一级施工企业500家最佳经济效益建筑企业评选中,深装榜上有名,排名为一级第89名。在20多年时间里,深装集团完成的工程项目中,国优67项、省优84项、市优113项,获全国设计大赛奖41项;企业连续8年年产值超过10亿元人民币,利润连续10年递增20%,企业总资产达13亿元,净资产达6亿元;企业连续10届荣膺中国建筑装饰百强企业;2010年企业荣获中国建筑业低碳行动十大领军企业、改革开放30年中国建筑装饰行业突出贡献企业、中国企业品牌文化管理十佳单位等殊荣。

  汪家玉经过多年的研究,著书立说,成为这个行业中的理论家。例如,他在《装饰是一种文化》一文中,提出了装饰文化的“四阶段说”。一是“神的装饰”。人类最早的装饰是用来美化神的。那时的人们认为神主宰人类的一切,所以尽管原始社会人们的生活贫穷,但是绝不能亏待神。因此,在中国、埃及、印度、希腊等一些文明古国,神庙的装饰规模之大、水平之高,令人惊讶。二是“帝王的装饰”。封建社会里只有帝王才拥有一切。“溥天之下,莫非王土”。因此,皇家才有资格享受豪华装饰,与“尽善尽美”帝王宫殿装饰形成鲜明对照的是,天下寒士没有片瓦遮风挡雨。三是“政治的装饰”。有些情况下装饰不关美学,变成了政治需要。一些暴发户“穷奢极欲”的装饰,是为了显示自己“有钱”;而在“极左”路线时期,以“穷”为“美”,越“穷”越“革命”,是为了达到某种政治目的。四是 “人民的装饰”。人民群众开始用装饰美化自己的生活,是社会进步的表现。中国改革开放人民富裕起来后,装饰才成为寻常百姓家的一个内容。到了这个时候,装饰的春天真正来临。按照“四阶段说”,装饰业其实是社会普遍富裕后出现的新产业。随著中国经济的不断发展、人民群众生活水平的不断提高,市场需求会越来越大。因此,这是一个朝阳产业,大有用武之地。

 

  向“产业化”进军

  新世纪开始中国的建筑市场开始悄悄发生重要变化。一场以实行建筑产业化、逐步做到像生产汽车那样“生产房屋”的想法开始出现。2005年国家建设部提出“绿色发展”的概念。2006年6月21日,国家建设部发布的《国家住宅产业化基地试行办法》中,提出了“发展符合节能、节地、节水、节材等资源节约和环保要求的住宅产业化成套技术”的“四节一环保”的要求。

春江水暖鸭先知。汪家玉是又一次感知到装饰产业行业即将发生深刻变化的敏感人之一。他清楚地意识到,装饰行业是建筑行业的一部分,同样面临着“施工材料环保化、施工工序工业化、产业流程工业化”的课题。,

  于是,汪家玉迅速行动起来。2010年,他决定在安徽省池州市省级高新技术产业开发区内建设深装(池州)产业园。这是一个面积32万平方米的大型产业园,投资3.8亿元,建厂房15万平方米,是一个集装饰材料生产、加工、研发于一体的大型现代化产业园。按照汪家玉的构思,新发展阶段里,深装的发展大战略是“总部在深圳、研发在高校、基地在池州、市场在全球。”其中“研发在高校”,说的是深装与合肥学院、南京林业大学、铜陵技校等院校合作,开展新技术新工艺等方面的研究,产学研一体化,为今后全国的装饰行业培养新一代的人才。这一做法已得到了国家教育部的肯定和认可。

  经过几年努力,深装池州产业园的建设已初具规模,建起的木制品厂、钢构厂、幕墙厂深装世纪、材料公司等,采用先进设备和技术生产出来的各种装饰材料,运用到许多大型工程项目上,获得了施工单位的一致好评。这是深装21世纪第二个十年时的一次跳跃和质变。说跳跃,是因为这是企业一次大规模的扩张;说质变,是因为在这个产业园里,装饰业将从项目现场施工为主,改变为先在工厂内设计制作好,然后在现场装配安装的新工艺。对于装饰业来说,这是一次工艺技术和施工方法的革命性转变。这样的转变,不仅是为了节省时间和原材料消耗,提高工作效率,而且对推行绿色建筑、低碳经济观念具有重要意义。深装新的生产流程将是:“研发科技化、部品工厂化、施工机械化、现场装配化。”这一次深装又当了领头人。


深装公司安徽池州产业园奠基仪式,汪家玉(右二)破土 深装公司/供图


  今天的深装集团,已经发展成为以设计为龙头,以施工为基础,保障材料供应,形成一条龙服务,下属木制品厂、幕墙公司、钢构公司、物业公司、鹏城地产、深装明坤铝业、深装世纪、深装弘馆公司、设计研究院等二级法人单位,分支机构及业务项目覆盖了除台湾以外全国所有省区的综合性、多元化股份制集团公司。

  如果对深装集团的成绩做一个评价,它不仅是深圳装饰行业中的领军、骨干企业,在深圳的城市建设中发挥了重要作用;更重要的是,它带动了中国装饰产业和行业的发展,成为产业的先行者和行业的排头兵,为中国一个新兴产业的萌芽、发展、繁荣作出了重大贡献。中国建筑装饰协会原会长、名誉会长张恩树评价说:“深装集团在我国装饰行业发展中起到了排头兵作用,汪家玉功不可没。”

2014年,装饰又开始探索产业标准的研究和制定工作。制定产业标准很重要,有一句话说得好:“一流企业定标准,二流企业做品牌,三流企业卖技术,四流企业做产品。”截至2016年,深装集团参与制定的国家、社团标准共13项,其中主编3项、参编10项,位居行业前三甲。例如,深装参编的国家标准《真空玻璃真空度衰减率现场检测方法》2016年9月1日正式实施。深装主编的中装协标准《建筑装饰装修工程木质部品》2017年3月1日实施。此项标准是中国建筑装饰协会第一部产品标准,填补了我国建筑装饰业标准的空白。对于深装在制定标准方面的特殊贡献,中国建筑装饰协会的领导高度评价说“深装集团发挥了行业领袖企业家精神的引领作用。”

  对深装大战略“总部在深圳、研发在高校、基地在池州、市场在全球”的最后一句话还要解释一下。2014年笔者采访汪家玉,曾写作了《做装饰百姓生活的能工巧匠》一文,编辑在《深圳拓荒人》一书里。那次汪董在给笔者讲解这句话时说的还是“市场在全国”。两年后这句话已经改成“市场在全球”。汪董眼界更开阔了,深装的抱负更远大了。从“胸怀祖国”到了“放眼世界”。这个想法与国家“一带一路”的战略完全相合,预示着深装在国家全球发展、走向世界战略中将有更大的作为。眼下好消息传来了:深装集团承接了碧桂园马来西亚森林城市项目的装饰工程。深装真的走出去了。

 
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